競合策略的8個關鍵

by Travis Chang

在商場上為了贏得勝利,除了與對手競爭外,還能有更好的選擇嗎?我們當然希望對手能被我們一拳擊倒,再也不會與我們爭奪市場的大餅。但事實是,商場從來沒有永遠的贏家,在這詭譎多變的世界中,我們不能只是與對手正面迎擊,還需要破局思考。
競合策略 ,就是融合了「競爭」與「合作」兩個不同概念的詞,甚至可以說是相反概念的詞,為了要競爭,我們很難選擇去與對手「合作」,為了要合作,我們又怎麼跟對手「競爭」?

競合策略的作者亞當與貝利,就是從賽局理論的角度來分析商業運作,不論你是顧客還是公司的管理者、經營者、供應商、競爭者,這本書都能全面性的帶給你不同的視角,如同偵探般,利用推理的方式解讀出商業運作的真實面貌。
本書能夠讓你知道:

  • 一個從遊戲製造商的任天堂,如何提升價值,最後超越汽車大廠日產的市值。
  • 改變他人的認知,決定你的勝負
  • 改變合約的小細節,能夠增加你的優勢

競合策略 的關鍵#1    從競爭到雙贏的賽局理論

賽局理論的發展要追溯到第二次世界大戰早期,英國海軍希望能增加戰勝德國潛艇的機率,但英國卻發現飛行員和艦長憑直覺做出來的決定常常不正確,所以他們開始使用後來被稱爲賽局理論的觀念,大幅提高攻擊命中率。而英國對潛艇戰的獲勝,讓英國開始將賽局理論應用到其他的作戰行動,直到二戰後期的俾斯麥海海戰,盟軍也是利用賽局理論一步步的擊敗日軍。所以在賽局理論被整理成理論前,早已在戰場上得到應證。
    賽局理論之後又在冷戰時期快速發展,當時的人普遍對於賽局的想法就是「有人輸,就有人贏」,凡事都是零和賽局,直到現在很多人對於我們所處的社會也是零和賽局的想法  。但其實現代的賽局理論也可以應用在正和賽局,也就是雙贏賽局,甚至賽局理論可以讓我們從「競爭或合作」的舊思維跳出來。打開「競合策略」的新視野,能幫助我們在現今的世界裡找到更多可能性。尤其現在的商業世界常常要面臨許多決策,但許多決策的相關因素錯綜複雜,常常一個決策牽一髮而動全身、無法單獨拆開來看的時候,這時賽局理論就能發揮它的威力了。

競合策略的關鍵#2商業參與者的分析工具—價值網

在商業賽局中的參與者可以分成四部份,除了我們熟知的「顧客」、「供應商」、「競爭者」外,還有「互補者」。我們可以用一張圖來表示他們之間的關係:價值網的垂直兩端分別是公司的顧客與供應商,原料跟勞力等資源從供應商流向公司,產品跟服務從公司流向顧客。

(圖一) 價值網

價值網水平兩端分別是競爭者與互補者,互補者就像是熱狗要配上番茄醬才覺得食物更美味,電腦除了硬體之外,還要搭配軟體才能運作。因此,熱狗跟番茄醬、硬體和軟體互為互補者。

互補者的定義如下:
    「如果顧客喜歡同時擁有你的產品和另一位參與者的產品,勝過單獨擁有你的產品,那麼另一位參與者就是你的互補者」
至於競爭者的定義剛好相反:
    「如果顧客喜歡同時擁有另一位參與者的產品,就不在那麼需要你的商品,那麼另一位參與者就是你的競爭者」例如:可口可樂與百事可樂、長榮航空與中華航空。

要分辨誰是競爭者,要從顧客的角度出發,根據定義,還可以再進一步問:「還可以用什麼方式來滿足顧客的需求?有什麼東西顧客買了之後,造成我的產品變得比較沒有價值?」這時就會找到很多沒想到的競爭者。比如大家都開始使用LINE傳訊息,就不在寫信了,所以LINE就是郵局的競爭者。而郵局也開始賣保險,保險公司也推出有儲蓄功能的保單,因此傳統定義上兩個屬於不同的產業,但彼此卻有可能成為競爭者。
透過價值網,我們可以分析各種商業模式的賽局,不但從本身的組織畫出價值網,還可以繼續延伸畫出顧客的價值網、供應商的價值網、競爭者的價值網、互補者的價值網,從而得出更大的商業關係。


競合策略 的關鍵#3 商業模式的賽局理論

如果要分析商業模式的基本原理,可以簡單地分為五個元素,利用這個五個元素,就能分析全世界大大小小的公司他們的商業運作原理。這個五個元素分別由五個英文字首組成的PARTS:

1.參與者 (Players)

我們之前已經提到過商業的參與者有顧客、供應商、競爭者和互補者,利用價值網可以畫出他們的關係,從而看出誰在這個賽局裡。透過價值網我們才能夠思考能不能增加顧客或供應商,讓餅變大?或是引進對方的競爭者,好讓你能從中獲利。或是自己就成為互補者,就像任天堂一樣自己做硬體,也開發軟體。

2.附加價值 (Added value)

有位A教授和26位學生正在玩紙牌遊戲,A教授有26張黑牌,其他學生1人1張紅牌,商學院院長自願提供2600元當作獎金,只要A教授交出一張黑牌,學生交出一張紅牌,就可以得到100元。規則是學生能以任何方式與教授交易這一百元,唯一限制是學生不能聯合起來,只能個別進行談判。究竟誰佔得比較多優勢?

假設A教授提議只分給學生20元,學生要接受嗎?大部分人都認為教授佔比較多優勢,因為從學生角度來看,教授壟斷了所有的黑牌,但是其實你比想像中的還要有優勢。因為當你拒絕A教授後,他會去找其他25位學生交易,到最後他只剩下一張黑牌,你握有最後一張紅牌,為了完成最後的交易,這時候你有多需要他,他就有多需要你,雙方都沒有優勢,因此對分是最好的結果。你可以靠著等待換到50元,同樣道理,其他學生也是這麼想的,因此每場交易最後可能都是五五對分。所以在這個遊戲中,說穿了就是26場各自獨立的雙邊談判,A教授和學生在交易中彼此都互相需要,缺一不可。

而另一位B教授也玩了這個遊戲,但是他把其中三張黑牌給弄丟了,B教授有23張黑牌,學生1人1張黑牌,規則相同,如果B教授提議只分給你20元,你還會接受嗎?

在上一局的遊戲中,A教授有26張黑牌,如果要湊齊26張紅牌,每一位學生都很重要,所以一開始拒絕他,他最後還是會回頭來找你。但這次的餅變小了,會有3位同學分不到錢,若一開始拒絕他的提議,他大可去找其他同學。而你只會剩下0元跟一張紅牌。其他的同學也面臨同樣問題,因此學生都放棄議價,所以只剩下23位「幸運」的學生拿到20元,3位學生拿不到半毛。面對這樣的賽局,我們能給的建議是,如果對方提議20元,就趕快接受吧。

紙牌遊戲可以讓你看到誰能分到多少餅,而賽局理論在面對不論是紙牌遊戲、商業賽局、人生賽局,都能分析出誰會得到什麼。要找到賽局中誰佔優勢,重點就在「附加價值」。
你的附加價值=你有參與賽局時餅的大小-你沒參與賽局時餅的大小

3.規則 (Rules)

若我們將之前的紙牌遊戲的規則稍做修改:一樣是只能A教授出價,一張黑牌加一張紅牌可以獲得100元,A教授有26張黑牌,26位學生1人1張紅牌,但現在是只能A教授出價,而且是不二價,學生只能接受或拒絕出價。接受就成交,拒絕,就破局,而且不能回頭重新出價。這個遊戲稱為「最後通牒」賽局(Ultimatum game)

站在A教授這邊思考,學生有權決定亞當能否拿到錢,如果出價低於50元,學生若是拒絕,A教授只能空手而歸。但是換個角度想,學生如果拒絕,也同樣只能空手而歸,看起來學生反而處於弱勢。從學生的角度來看,只要能拿到一些錢,學生就有可能接受出價。「不二價」的遊戲規則讓議價能力落到了出價者手中。根據作者的經驗,高達95%的學生願意只拿10元,而A教授可以拿到90元。

4.認知 (Tactics)

有兩個小孩要分檸檬派,而且都想要拿比較大的那塊,這個「我切你選」的遊戲規則是一個孩子切,另一個孩子先選。可想而知,先選的小孩一定會挑大塊的,而負責先切的孩子也知道這個道理,因此他就會盡量把派切的大小相同。

這個先決條件是,兩個孩子對派的喜好程度是一樣的,但是假設第二個孩子比較喜歡吃派皮呢?第一個孩子知道這件事,那他應該怎麼分派?他當然可以用原本方法對切,但是他可以用另一種方法,也就是切成如圖那樣,其中上面那塊比較大,但是下面那塊餅皮比較多,而第二個孩子就會選派皮多的那塊,第一個孩子可以分到比較大塊的派。

 

(圖二) 分派的方法

    同樣的,在商業賽局中,認知就是我們要如何得知別人的喜好,並且善加利用,從而能獲得正確的策略。

5.範疇 (Scope)

下棋的時候,我們有時候無法全面地看透全局,所以會把棋局分為開局、中局跟殘局來分析。但是只分析個別賽事很危險的,可能會誤把賽局的一小部分誤認為全部。其實每一個賽局都和其他賽局連再一起,此處的賽局會影響他處的賽局,今日的賽局會影響明日的賽局。問題就在我們心中所設想的賽局界線,未必是真正的界線。

競合策略的關鍵#4 思考是否值得加入賽局?

當你打算進入市場時,先畫出你的價值網,思考看看你的加入會有什麼結果? 因為你的加入一定會成為別人的競爭者,你的潛在顧客可以預期你們彼此的競爭,而得到比較便宜的價格、更好的服務,從中得利。而你即將面對的競爭者數量多嗎? 顧客有多少? 你與競爭者會不會爭奪供應商的資源? 你有沒有互補者可以提升你的銷量? 一個很重要的概念是,一旦參與者的數量變了,所有的賽局也都跟著變了。

若你決定加入賽局,你可以再思考如何增加顧客數量,如何提升與供應商更好的協商以獲得高品質的服務,何如與互補者一起增加餅的大小,而若市場上,有價值的競爭者也能夠激勵你成為更好的廠商。

競合策略的關鍵#5 提升附加價值拉大你與競爭者的差異

1994年在四川成立的海底撈原本只是一間經營麻辣燙的小店,誰能想到海底撈現在是近年來最熱門的火鍋店,當初用8000人民幣成立了第一間火鍋店,到如今全球已經有466家分店。海底撈不止免費提供美甲、擦鞋服務,在等候入場用餐期間還有餅乾、冰淇淋可以享用,用餐時若有長頭髮的女性,店員還提供橡皮筋綁髮。海底撈如此「變態」的服務,讓各行各業開始爭相學習,在中國甚至有企業的老闆帶了自家幾百名員工到海底撈用餐,邊吃邊學習海底撈員工對待顧客的服務。

在競爭的世界裡,各個公司都在努力提升附加價值,因為這是做生意的基本原則。你想出辦法製造更好的產品,更有效率的運用資源,你聆聽顧客的心聲,你和供應商一起解決問題,增加雙方營運效率。總而言之,你需要從顧客與供應商的角度出發去了解他們的觀點。

但經營公司真有這麼簡單?當你盡全力用低成本提供高品質的產品或服務,你的競爭對手也會這麼做。競爭就是這麼回事。如果你在做的事很多人都能做,你就不會有太大的附加價值

2004年海底撈在北京成立初期,創辦人張勇不忍心從農村來的員工,人生地不熟,交通不便的北京離餐廳太遠,又不忍心像其他餐館的老闆,讓自家員工住在地下室。張勇就讓海底撈的員工租北京人住的正規樓房。這些學歷不高從農村來的員工,遇到了願意將這些員工當成自家人看待的老闆,怎麼能不全力的為公司付出? 2014年,中國的餐飲業的平均自願離職率佔了35%,高於中國其他行業,而離職率高代表公司必須不斷耗費成本培育新員工,員工也沒有心思投入在工作職場上。而海底撈的員工離職率不到10%,即使員工要離職,張勇也曾經說過,「小區經理走,我們給20萬,大區經理走,我們送一家火鍋店,差不多800萬。」只因為老闆覺得海底撈能有今天,這些幹部員工都有一份功勞和苦勞。

這種學習不來的附加價值為海底撈開啟了正向循環,員工全心的為公司付出,顧客感到優良的服務而持續回店消費,海底撈獲利增加,又將紅利分給員工。這種偷不走的企業文化,才是最需要學習的附加價值。

競合策略的關鍵#6    改變規則就改變賽局

開連鎖餐廳講究的是制度與流程,比如麥當勞的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間,一片漢堡肉要多少重量。但是制度與流程在保證品質的同時,也壓抑了人性,因為制度與流程忽視了執行者最值錢的部位——大腦。

讓員工嚴格遵守制度和流程,等於是雇用一個人的雙手,而沒有雇用他的大腦。這是最虧本的生意,因為人的雙手是最劣等的「機器」,人無法像機器一樣不停的重複動作。人最值錢的是大腦,大腦能創造、解決流程和制度不能解決的問題。

張勇在海底撈的簽字權是一百萬以上(人民幣),一百萬以下是由副總、大區經理負責,小區經理有三十萬的簽字權,店長有三萬元的簽字權。雖然這種放心大膽的授權在民營企業裡很少見,但最重要的授權其實是基層的員工。不論任何原因,只要員工認為有必要,都可以給客人免一個菜或加一個菜,甚至免一餐。

充分的授權讓基層員工能視自己為公司的管理者,當他們在第一線對待顧客時,能夠像主人對待賓客般,即時的給予顧客需求。如果消費的顧客人數不多,海底撈還能提供點半份食材,而不是為了營利,讓客人點一大盤。當大多數的老闆還在用顧客意見卡得知顧客的滿意度時,海底撈的員工已經能夠最先知道,並且以老闆的角度去解決當下的問題了。在傳統企業那種防員工就像防賊般的觀念下,他們不會、也不敢使用海底撈這種靈活的管理制度,這種不怕你學,就怕你敢學的態度才真正展現海底勞的強大。

競合策略的關鍵#7    認知與理性

不論是公司之間的協商或是個人的談判,相信都是用「理性」來溝通,但是「理性」未必能成為「做對的決策」的條件,你可能「不知道對方知道的事」,使你們之間的資訊不對稱,縱使你「理性」的根據現有的資訊判斷,你還是可能還是會得到你不想得到的結果。因此,理性不是做正確決策的唯一要件,我們還必須盡量獲得足夠多的資訊。

當我們透過一些信息來判斷決策的方向,這個信息可能是隱含的,也可能是明顯的,最後我們會利用現有的認知來得出結果。比如說,一個要去面試的員工,為了展現他對工作和公司的重視,他會準備一套新的西裝、皮鞋,將自己打理乾淨,以透露出他渴望獲得這份工作的態度。但每個來面試的人都會說他自己會全心奉獻給公司,那要怎麼證明?

如果你是應徵者,通常學歷可以幫你加分,學歷證明了你在大學期間弄懂了艱深的學科,受過良好的教育才能唸完大學,展現出你的聰明才智。 在美國唸書學費可是非常高的,當一個美國大學畢業的應徵者拿著履歷到公司面試時,公司知道唸書成本非常高,想必你以後會努力工作把錢賺回來,所以才捨得花錢投資自己的學歷,你就很有可能獲得錄取機會。.

競合策略的關鍵#8    賽局的視角

你可以視生活中的每一個事件都是一場賽局,但很重要的一點是:每一個賽局,都可能是另一場更大賽局的一部分。賽局就像漣漪一樣,一場賽局影響另一場賽局。就像Uber eat跟Food panda 只是兩家外送平台,他們在一個賽局內競爭版圖,但是在另一個更大的賽局中他們卻影響了餐飲業的型態。 因此,利用更大的視角,從一個賽局連結到另一個賽局,你就能利用槓桿舉起更大的賽局。

這也是SEGA,在90年代任天堂8-bit紅白機最火紅的時候,看出賽局與賽局間的重要性。SEGA當時並沒有為了想分一杯羹而推出8-bit遊戲機跟任天堂正面迎擊,而是採取了在另一個賽局中推出全新的16-bit的Mega Drive,在任天堂推出新的16-bit的超級任天堂遊戲機之前,SEGA已經佔據了16-bit大部分的市場。        而聰明的任天堂也並沒有立刻推出新的16-bit遊戲機,因為當時任天堂已經獨霸8-bit遊戲機市場,他知道先讓SEGA暫時保有16-bit的市場,不去推出新的16-bit遊戲機打擊SEGA,反而能讓任天堂安穩的繼續壟斷8-bit遊戲機市場。

SEGA深知「範疇」的重要性,將8-bit與16-bit遊戲機的市場分開,免於與強大的任天堂競爭,也奠定了自己往後在遊戲機市場的地位。

結論

柏拉圖說過「未經檢驗的人生不值得過」,不論是在生活中、還是在商業中遇到的賽局,上面介紹的五大元素就是檢驗賽局的最好標準。因此要了解賽局、透析賽局,最好的辦法就是把這五大元素牢記在心,將遇到的問題與之對應,你可能會很快發現幾種改變賽局的方法,可以讓賽局變得對你有利。只要讓這些改變成真,就會發現努力將賽局理論付諸實踐可以帶來極大的報酬。
不論你現在的位子有多穩固,改變賽局都不會是只做一次就夠了,改變是不斷進行的。你永遠都會面臨新的挑戰,而回應挑戰的最好辦法就是進一步改變賽局。而其他參與者也會試著改變你的賽局,他們的改變有時候對你有利、有時候對你不利。為了回應這些改變,你可能還要再不斷的改變賽局。而「改變賽局」其實就是一場永無止盡的賽局。(延伸閱讀:莊家優勢

參考資料:
1.Nanjiang Liu , Historical Uses of Game Theory in Battles during the World WarII


2.Conscioused – Co-opetition summary

3.Avinash K. Dixit & Barry J. Nalebuff, The art of strategy

4.海底撈你學不會-黃鐵鷹

5.Baoyi Gu , Effects of psychological capital on employee turnover intentions: A study based on Hai Di Lao Hot Pot

 

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